Ο Αντώνης Τριφύλλης είναι μέλος του Εποπτικού Συμβουλίου της διαΝΕΟσις καθώς και πρώην στέλεχος της Ευρωπαϊκής Ένωσης.
Στην δεύτερη μεγάλη έρευνα της διαΝΕΟσις με θέμα τα ευρωπαϊκά κονδύλια, η δημοσιογραφική προσέγγιση έχει επικεντρωθεί στα ευρωπαϊκά κεφάλαια για τις δράσεις ΕΣΠΑ. Ορισμένοι από τους ειδικούς που ερωτήθηκαν είχαν την άποψη ότι τα ευρωπαϊκά χρήματα θα ήταν αποδοτικότερα αν ακολουθούσαν, κατά κάποιον τρόπο, τις διαδικασίες και τους χειρισμούς της Ευρωπαϊκής Τράπεζας Επενδύσεων. Η τελευταία, ως κύριος δανειστής μεγάλων έργων, έχει από την σύμβαση παραχώρησης ουσιαστικό λέγειν σε όλες τις φάσεις κατασκευής και λειτουργίας.
Χωρίς αμφιβολία όλα τα μεγάλα έργα που κατασκευάστηκαν στα τέλη της δεκαετίας του '90 είναι από τα πλέον επιτυχημένα της κοινοτικής παρέμβασης. Όλα πέτυχαν τις τρεις βασικές αρχές που επέβαλε η ΕΤΕΠ. Κατά τη διάρκεια της κατασκευής ο στόχος ήταν η εντός χρονοδιαγράμματος και προϋπολογισμού παράδοσή τους (on time and within budget). Και για την λειτουργία των έργων, η κερδοφορία και οι επενδύσεις.
Στην χώρα μας οι τρεις αρχές αυτές εν γένει παραβιάζονται. Οι χρόνοι κατασκευής των δημόσιων έργων επεκτείνονται και οι προϋπολογισμοί ξεχειλώνουν.
Έχει ενδιαφέρον να τα δούμε όλα αυτά εξετάζοντας ένα συγκεκριμένο μεγάλο έργο, που τήρησε και τηρεί τις πιο πάνω αρχές και να διαπιστώσουμε με ποιους τρόπους συμβαίνει αυτό. Ας πάρουμε για παράδειγμα το αεροδρόμιο "Ελευθέριες Βενιζέλος" στα Σπάτα.
Για την ιστορία ας θυμίσω, ότι ήταν το πρώτο ευρωπαϊκό έργο που δημοπρατήθηκε με την μέθοδο BoD. Δηλαδή η ανάθεση αφορούσε την μελέτη-κατασκευή και λειτουργία του αεροδρομίου από την ίδια εταιρεία. Ο λόγος που επελέγη αυτή η μέθοδος από την Κοινότητα ήταν ότι με αυτόν τον τρόπο τα διαθέσιμα κεφάλαια της Ένωσης για τέτοιου είδους έργα πολλαπλασιάζονταν, μια και οι μέτοχοι συμμετείχαν στο κεφάλαιο και το μεγαλύτερο μέρος προερχόταν από τραπεζικό δανεισμό. Συγκεκριμένα η Επιτροπή συμμετείχε με το 10% της δαπάνης κατασκευής από το Ταμείο Συνοχής. Η ΕΤΕΠ δάνεισε το 50% με ευνοϊκούς όρους. Και το υπόλοιπο κατέβαλαν οι μέτοχοι, οι οποίοι εκείνη την εποχή ήταν το Ελληνικό δημόσιο με 55%, και οι κατασκευάστριες εταιρείες Hochtief 40% και ΑΒΒ με 5%.
Το "Ελευθέριος Βενιζέλος" λειτούργησε στην ώρα του. Και είναι από την έναρξη λειτουργίας του στην πρώτη πεντάδα των κερδοφόρων επιχειρήσεων στην χώρα μας.
Τα αποτελέσματα υπήρξαν εντυπωσιακά. Το αεροδρόμιο λειτούργησε στην ώρα του. Το αεροδρόμιο είναι από την έναρξη λειτουργίας του στην πρώτη πεντάδα των κερδοφόρων επιχειρήσεων στην χώρα μας. Ακόμη και την εποχή που η Αθήνα είχε υποβαθμιστεί ως τουριστικός προορισμός, λόγω της κρίσης που έπληξε την χώρα.
Ποιες ήταν οι δράσεις που έδωσαν την δυνατότητα να χαρακτηριστεί το αεροδρόμιο ως ένα από τα πιο επιτυχημένα έργα σύμπραξης δημόσιου και ιδιωτικού φορέα; Και να βραβευτεί όσο κανένα άλλο αεροδρόμιο στην κατηγορία του διεθνώς από σειρά φορέων του κλάδου των αερομεταφορών; Ας δούμε μερικά "μυστικά":
- Το αεροδρόμιο είναι ιδιωτικό. Σε αντίθεση με τα υπόλοιπα αεροδρόμια της χώρας, που τα διαχειρίζεται η Πολιτική Αεροπορία. Δηλαδή το κράτος. Τουλάχιστον μέχρι σήμερα.
- Η σύνθεση του ΔΣ. Τα εννέα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου είναι κατανεμημένα ως εξής. Ο Πρόεδρος ορίζεται από το Δημόσιο. Ο Γενικός Διευθυντής από τους ιδιώτες επενδυτές. Τέσσερα μέλη του διορίζονται από το Δημόσιο, τέσσερα από τους ιδιώτες και ένα από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή.
- Ο ρόλος του ένατου μέλους, που επιλέγεται με κοινή συμφωνία των υπολοίπων μελών από λίστα τριών προσώπων που υποβάλει η Ευρωπαϊκή Επιτροπή με την ΕΤΕΠ στο ΔΣ, είναι κρίσιμος. Σε περίπτωση κρίσης μεταξύ των μετόχων, ο ένατος σε πρώτη φάση διαλέγεται επιμόνως με τα υπόλοιπα μέλη, ώστε να επιτευχθεί ομοφωνία. Σπάνια μια απόφαση έχει ληφθεί με "νικητές και ηττημένους".
- Οι συνεδριάσεις του ΔΣ είναι σαφώς προσδιορισμένες – μια κάθε μήνα – και πολύωρες, πάντα με την λογική του να βρίσκονται κοινοί τόποι με εκτεταμένες συζητήσεις ουσίας. Το ΔΣ, λοιπόν, λειτουργεί πραγματικά και ουσιαστικά.
- Το management ασκείται με τις πιο σύγχρονες μεθόδους. Η τεχνοκρατική αρτιότητα, ο αυστηρός οικονομικός έλεγχος, η αξιολόγηση του προσωπικού, η ομαδική δουλειά, η χρήση της πληροφορικής, η νομική αρτιότητα της αντίστοιχης υπηρεσίας, η ύπαρξη ειδικού τμήματος για την προστασία του περιβάλλοντος, οι επιτροπές προμηθειών κ.λπ., λειτουργούν και ανανεώνονται συνεχώς. Επιχειρηματίας που συμμετείχε στο ΔΣ, όταν τον ρώτησα τι κάνει εκεί μου απάντησε: "Είναι ένα σχολείο. Εδώ θα έπρεπε να "εκπαιδεύονται" όλοι όσοι ασκούν διοίκηση".
- Η φιλοσοφία "πληρώνουν οι χρήστες" και όχι όλοι οι φορολογούμενοι, όπως συμβαίνει στις δημόσιες επιχειρήσεις, υπήρξε ένα ισχυρό κίνητρο, ώστε να αναπτυχθεί η εμπορική δραστηριότητα του αεροδρομίου σε βαθμό που να καλύπτει μεγάλο μέρος των δαπανών. Και του κόστους για τους επιβάτες, που λόγω αυτής της φιλοσοφίας είναι υψηλό.
- H ΕΤΕΠ είχε επιβάλει την άσκηση της επίβλεψης σε εξωτερικό φορέα. Και μάλιστα σε φορέα εκτός Ευρώπης. Την διάσημη Parsons. Η αυστηρότητα του ελέγχου προκάλεσε σοβαρά προβλήματα σε υπεργολαβικές εταιρείες που τα παραδοτέα τους δεν ήταν σύμφωνα με τις προδιαγραφές. Ο πρώτος πυλώνας μπετόν της αίθουσας επιβατών ξηλώθηκε και ξανακατασκευάστηκε ώστε να ανταποκρίνεται στις προδιαγραφές της μελέτης κατασκευής. Με δαπάνες του υπεργολάβου.
Μα θα μου πείτε, έτσι δεν πρέπει να διοικούνται οι εταιρείες; Δημόσιες ή ιδιωτικές; Την απάντηση την αφήνω σε εσάς: Διοικούνται;
Θα πρέπει να συμπληρώσω, ότι το κλίμα υγιούς διακυβέρνησης, επηρέασε και τους εκπρόσωπους του Δημοσίου. Ακόμη και τους υπουργούς όλων των κυβερνήσεων, που έχουν μάθει να χειρίζονται τις ΔΕΚΟ ως δικά τους φέουδα, των συνδικαλιστών, των επιχειρηματιών του περιβάλλοντος χώρου και τις νεποτιστικές και πελατειακές νοοτροπίες, που κουβαλάνε οι ίδιοι και ο συνεργάτες τους. Και γι’ αυτούς το "Ελευθέριος Βενιζέλος" είναι είτε ένα σχολείο, είτε "ένα πετραδάκι στο παπούτσι τους", όπως θα έλεγε ο Δον Κορλεόνε. Αλλά το νομοθετικό πλαίσιο της σύμβασης παραχώρησης, ο αυστηρός έλεγχος που επιβάλει η Τράπεζα, το άγρυπνο μάτι της αγοράς, της διεθνούς κοινότητας των αερομεταφορών, και η άρτια κατάρτιση του προσωπικού, αποτελούν φυσικά και ιδεολογικά εμπόδια στο να ασκήσουν την -συχνά καταστροφική για την επιχειρηματικότητα- εξουσία τους.
Το νομοθετικό πλαίσιο της σύμβασης παραχώρησης, ο έλεγχος της ΕΤΕΠ, το άγρυπνο μάτι της αγοράς των αερομεταφορών, και η κατάρτιση του προσωπικού, αποτέλεσαν εμπόδια για την συχνά καταστροφική για την επιχειρηματικότητα εξουσία.
Η τελευταία ημέρα λειτουργίας του Ελληνικού υπήρξε ενδεικτική του εντελώς διαφορετικού υποδείγματος μάνατζμεντ και αντανακλαστικών που απαιτούνται σε έργα τέτοιου μεγέθους. Το νέο αεροδρόμιο έπρεπε να λειτουργήσει πλήρως έξι ώρες μετά την διακοπή της λειτουργίας του Ελληνικού. Από μόνη της η διαδικασία της μετάβασης ήταν ένα μεγάλο έργο.
Για να καταστεί αυτό εφικτό, η εταιρεία είχε συστήσει μια ομάδα εργασίας η οποία εργάστηκε από την πρώτη ημέρα κατασκευής, όταν ακόμη τα Σπάτα ήταν στην φάση των χωματουργικών εργασιών. Για τέσσερα χρόνια η ομάδα αυτή υπέβαλε έκθεση προετοιμασίας τόσο στις μηνιαίες συνεδριάσεις του ΔΣ όσο και στην ΕΤΕΠ. Στην αρχή με υποθετικά σενάρια. Στην συνέχεια και όσο περνούσε ο χρόνος με περιορισμό των πιθανοτήτων σε βεβαιότητες. Όταν πλησίαζε η D-day, έπρεπε να αντιμετωπιστεί και η αυξανόμενη αντίσταση διαφόρων παραγόντων -πολιτικών και μη- που προέβλεπαν καταστροφή. Και ζητούσαν εξάμηνη αναβολή της ημερομηνίας έναρξης μετεγκατάστασης και λειτουργίας. Ο τότε υπουργός και πρωθυπουργός πήραν επάνω τους την ευθύνη και έδωσαν το πράσινο φως. Στηριζόμενοι στην εγγύηση που έδινε η κατασκευάστρια -και σε λίγο συνιδιοκτήτρια του έργου-, αλλά και πιστοποιήσεις διεθνών έγκυρων οργανισμών για την ασφάλεια των πτήσεων, τα αεροβοηθήματα κλπ, αλλά και στην στενή παρακολούθηση της εξέλιξης τα χρόνια κατασκευής.
Ήταν μια κρίσιμη μέρα που βάρυνε πολύ από την καταστροφή που είχε συμβεί λίγους μήνες νωρίτεα στη λειτουργία αντίστοιχου αεροδρομίου στη Ασία και στην Μαλπένσα της Ιταλίας. Τελικά, με εξαίρεση του μέρους του ηλεκτρονικού συστήματος μεταφοράς των αποσκευών που παρουσίασε δυσλειτουργίες για δυο εικοσιτετράωρα, όλα τα συστήματα ασφαλείας και λειτουργίας λειτούργησαν άψογα. Άσχετα αν κάποιοι έπρεπε να καταπίνουν ηρεμιστικά.
Λίγους μήνες έπειτα από την αναβολή της έναρξης λειτουργίας του αεροδρομίου του Βερολίνου, που συνεχίζει να μην λειτουργεί δυο χρόνια μετά την ημερομηνία παράδοσης και να στοιχίζει τεράστια ποσά στο γερμανικό δημόσιο, όλοι κατάλαβαν πόσο σημαντική ήταν η ημέρα εκείνη για τους πολιτικούς, την Ε.Ε. και τους εργαζόμενους στο αεροδρόμιο και τις υπηρεσίες αδειοδότησης. Είδαν τον Χάρο με τα μάτια τους, αλλά ο Χάρος είχε ξεδοντιαστεί από την οργάνωση και την συνεργασία των παραγόντων της δημιουργίας του μεγάλου αυτού έργου.
Ίδια αποτελέσματα είχαμε και με τα άλλα μεγάλα έργα της εποχής. Την γέφυρα του Ρίο. Την Αττική οδό, την Εγνατία και το Αττικό μετρό.
Συμπέρασμα: Αν θέλει το ελληνικό δημόσιο και η Ευρωπαϊκή Επιτροπή να αποφύγουν τις "κακοτοπιές" των έργων ΕΣΠΑ, θα πρέπει να αντιγράψουν κάποιες από τις πρακτικές της ΕΤΕΠ, αντί να προσθέτουν όλο και περισσότερες διαδικασίες και γραφειοκρατικούς ελέγχους, που έχουν ως συνέπεια την αύξηση του κόστους τόσο για τους δικαιούχους , όσο και για το ελληνικό και το ευρωπαϊκό Δημόσιο.
